Kako bomo tveganja upravljali jutri?

Spremembe so od nekdaj običajen del poslovanja; a vendar danes v podjetjih prevladuje občutek, da se zaradi hitrosti razvoja in tehnoloških premikov soočajo s skrajnostmi. Zato je redkokateri oddelek za upravljanje tveganj mnenja, da je na tok tehnoloških sprememb ustrezno pripravljen in da pri delu uživa tudi podporo svoje organizacije.  Kako bomo  v takšnih okoliščinah tveganja upravljali jutri?

Kje nas čakajo največji izzivi?

Vrnimo se na začetek. Če želimo tveganja upravljati dobro, je najprej smiselno vedeti, s katerimi tveganji se moramo ukvarjati. Kje so največji izzivi? Pri pregledovanju rezultatov anket sem prišel do zanimivih informacij.

Raziskava na področju tveganj v organizacijah za leto 2025 je pokazala, da nam največjo negotovost predstavljajo tehnološke spremembe. Dejstvo je, da prihajamo v obdobje novih tehnologij – od samovozečih avtomobilov do spletnih medicinskih posvetovanj. Internet stvari, tehnologija veriženja blokov (blockchain), umetna inteligenca, robotika in analitika podatkov že danes spreminjajo načine, kako in kaj počnemo in zagotovo predstavljajo tako novo priložnost kot tveganje. Kljub temu pa lahko pomislimo, da je pet ali deset let za predvidevanje izredno dolga doba. Tudi če se ozremo nekaj let nazaj – kdo je v 2009 res lahko predvidel tako velik uspeh podjetij kot so Uber in Airbnb?

Anketa je pokazal tudi, da je samo 24 odstotkov vprašanih izjavilo, da svoja tveganja ovrednotijo. Pri tem jih le 20 odstotkov uporablja modeliranje tveganj, 14 odstotkov pa jih je navedlo, da za prepoznavanje tveganj nimajo formaliziranega procesa. V spodaj objavljeni anketi najbolj perečih tveganj v poslovnem svetu lahko razberemo tudi, da je po nekaj letih premora na prvem mestu ponovno ekonomska kriza.

To so torej tveganja, na katera se podjetja pripravljamo. Ovira, ki jo bo pri tem morala prečkati večina, pa je sprememba v tradicionalni miselnosti upravljalcev tveganj in poslovnih funkcij, tako da bodo začeli tveganje dojemati kot strateško priložnost za dosego poslovnih ciljev na učinkovitejši način. Pri tem upravljanje s tveganji ne bo več zgolj poročanje informacij, temveč bo osredotočeno na posamezen problem in na razumevanje, kje in zakaj nastane ter kateri so potrebni izzivi za premagovanje podobnih problemov.

Kljub negativnim napovedim in porasti tveganj je moj odgovor na to vprašanje, kako bomo tveganja upravljali jutri – bolje. Zakaj? Ker bomo imeli v vsakem trenutku na voljo prave informacije in bomo lahko sprejemali boljše odločitve. Za to pa bomo morali upravljanje tveganj integrirati v samo jedro poslovanja in poslovnega odločanja. Na ta način se bodo organizacije tudi premaknile od preventivnega ravnanja in razpravo glede apetita tveganj integrirale v fazo odločevanja, kar jim bo omogočilo, da tveganja in njihov vpliv zavestno upoštevajo.

Če želimo vedeti, kam gremo, moramo najprej pogledati, kje smo (bili)

Prvi upravljalci tveganj so zgolj kupovali zavarovanje za podjetja. Ukvarjali so se s t. i. čistim tveganjem, ki pomeni potencialne izgube, ki se pojavijo v primerih požarov, poplav ali tožb za izdelke z okvaro. Zavarovanje obveznosti in premoženja je podjetje ščitilo. Lahko rečemo tudi, da se je tradicionalni koncept upravljanja tveganj nanašal zgolj na identifikacijo tveganj v poslovnem okolju in na upravljanje tveganj skozi blažilne kontrole.

Seveda pa se je tudi upravljanje tveganj skozi čas razvijalo. Če je bil sistem iz leta 2013 še osredotočen na interne kontrole, je sodoben sistem že osredotočen na tveganja na nivoju podjetij. Zato je slednji veliko širši. Ne ukvarja se več zgolj s čistim tveganjem, temveč tudi s špekulativnim.

Sem spadajo poslovna tveganja, kot so nihanja valut, tržni embargi in oškodovanje ugleda oziroma z drugimi besedami, podjetja se ne zgolj varujejo pred izgubami, temveč iščejo tudi priložnosti za dobiček. Takšen tip upravljanja s tveganji lahko imenujemo tudi »podjetniško« upravljanje tveganj in je predvsem v zadnjih let doživelo velik razmah.

Kaj prinaša »nov« pristop k upravljanju tveganj?

Danes v malih in srednje velikih podjetjih organizacija odgovornost za upravljanje zavarovanj, varnosti in tveganj večinoma prenese na zaposlenega v finančnem oddelku podjetja. Podobno v večjih podjetjih kadrovske direktorje zaposlujejo, da poskrbijo za poslovna tveganja. Izboljšan proces pa bo do pozitivnih obetov glede upravljanja tveganj vodil takrat, ko bodo podjetja razumela ter dešifrirala, kako tveganja vplivajo na poslovanje na pozitiven način. Povečana vključitev upravljalcev tveganj v doseganju poslovnih ciljev organizacije bo pomenila, da bodo upravljalci tveganj poznali poslovanje bolje od osebja v oddelku. To obenem pomeni povečano vključitev upravljalcev tveganj v doseganje poslovnih ciljev organizacije. Posledično bodo upravljalci tveganj poslovanje poznali bolje od osebja v oddelku.

Sprememba paradigme pa upravljanje tveganj na verigi vrednosti postavi višje, saj tveganja postanejo del razprav na najvišjem nivoju. Seveda pa to zahteva veliko spremembo v načinu razmišljanja. Novi sistem upravljanja tveganj se namreč osredotoča na vsak posamezni problem in razumevanje, kje in zakaj nastane ter kateri so potrebni izzivi za premagovanje podobnih izzivov. Vsebuje globljo analizo kršitev z namenom razumevanja, kako in kje je strategija ali implementacija strategije vodila do kršitve, namesto da bi se o vrednostih tveganj zgolj poročalo. Prav tako takšen sistem upravljanja tveganj do neke mere že vključuje kulturo, vključenost v postavitev strategije in ustvarjanje vrednosti kot del agende upravljanja tveganj.

Kakšno vlogo bo pri tem imela digitalizacija področja?

Sam sem mnenja, da je digitalizacija upravljanja tveganj ključna tudi za odgovor na vprašanje, kako bomo tveganja upravljali v prihodnosti, saj bo spremenila naše doživljanje oziroma našo izkušnjo upravljanja tveganj. Lahko, da smo danes upravljalci tveganj ali pa direktorji podjetja, a jutri bomo vsi delali drugače:

–    Upravljalci tveganj se bodo lahko osredotočili na bolj strateške odločitve in na odločitve z visoko vrednostjo, ker bo rutinsko delo avtomatizirano in bo manj izjem, ki bi zahtevale ročno upravljanje. Z uporabo napredne analitike bodo vizualizirali informacije, ki so danes težko izvedljive (kot so zahtevne korelacije in analize trenda), z namenom, da organizaciji ali oddelku pomagamo, da lažje optimizira svoje odločitve in ponudbe.

–    Uvedli bomo centralizirani »možganski center« oziroma centralno informativno točko, kjer bomo, okrepljeni z modeli samostojnega učenja, imeli izboljšano povezljivost in zaznavanja izrednih tveganj (kreditnih, tržnih in operativnih). Ocenjevanje teh tveganj bo takojšnje, sledila bo vzpostavitev strategij za ublažitev tveganj in dinamična prilagoditev omejitvam. Takšen živčni center bo torej izboljšal identifikacijo prihodnjih tveganj in upravljanje različnih tipov tveganj. Za dostop do takšnih možganskih centrov bodo vodje upravljanja tveganj uporabljali lastne visoko prilagodljive prikaze, ki imajo sposobnost poglobitve v najpomembnejše številke in izvedbe lastno definiranih analiz v realnem času. Zaradi takšne organiziranosti bomo res da potrebovali manj kadra, iskali pa bomo zaposlene z močnimi analitičnimi in digitalnimi sposobnostmi. Odgovornost oddelka za upravljanje tveganj bodo bistveno večje.

–    Vodstvo organizacije ali posameznih področij bo prejemalo avtomatično generirane strateške nasvete glede poslovnih odločitev, vezanih na tveganja, kot so identifikacija možnosti nastanka tveganja, zmanjševanje nezaželenih izpostavljenosti, upravljanje z investicijskimi portfelji in alokacija kapitala. Tudi tu se bodo vodje zanašali na lastna vizualna orodja za posredovanje nasvetov kadarkoli in z ustreznim nivojem natančnosti (kot so specifični trgi, portfelji ali proizvodi). Ti nasveti bodo zasnovani na aktivnih analitičnih procesih. Glavni izvršni direktorji se bodo torej zanašali na orodje, ki bo direktno prikazovalo rezultate, vezane na njihovo specifično delo, na primer vpliv prevzema kreditnega in tržnega tveganja za tveganje v dani državi pod različnimi makroekonomskimi scenariji.

–    Stranke in partnerji bodo imeli individualizirane izkušnje, ki bodo dosegale njihova visoka pričakovanja. Prisotni bomo v ključnih trenutkih njihovega dela, pri čemer jim bomo  pomagali pri sklepanju bolj informiranih odločitev, spretno predvidevali njihove potrebe in nudili rešitve po meri. Strankam ne bo treba komunicirati preko večjih kanalov ali brskati skozi kopice papirja.

–    Regulatorji se bodo premaknili od prejemanja poročil do prejemanja podatkov, skoraj v živo. Ali bo regulator imel direkten dostop, je vprašljivo; vsekakor pa bo dostop do podatkov pravočasen in enostaven. Regulatorji bodo lahko takoj izvajali ad hoc analize (na primer improvizirane stresne teste) in omogočali izboljšano vodenje sistemskih tveganj. Na enak, digitalno podprt način, bodo s tem lahko nadzorovali tudi povezane organizacije.

 

Kakšna je najbolj verjetna prihodnost?

Medtem ko obstajajo »najverjetnejši« scenariji, v naslednjih petih ali desetih letih še vedno obstaja tudi širok spekter možnih končnih stanj. Bolj verjetno je, da organizacije še naprej delajo tako kot danes; zmagovalci pa se razlikujejo po njihovi sposobnosti izkoriščanja novih digitalnih priložnosti ter vmesnika ali konkurence z novimi digitalnimi igralci na območjih, kjer so vzpostavili svojo prisotnost.

Zgoraj opisane spremembe pomenijo, da bodo spretnosti, potrebne za jutrišnjo organizacijo tveganj, precej drugačne od tistih danes; s ponovnim usmerjanjem veščin izven tradicionalnih »proizvodnih« dejavnosti in s prilagodljivimi analitičnimi in svetovalnimi znanji.

Potemtakem bi morale biti skupine za upravljanje tveganj strateški partner podjetja, ki je v celoti vključen v postopek strateškega načrtovanja in načrtovanja scenarijev ter agilno obvladati spremembe. Upravljavci tveganj bi morali oceniti, kje je mogoče izvajati vsako od njihovih trenutnih in prihodnjih dejavnosti. Ali se lahko naloge, ki ostanejo v hiši, preselijo? Bi jih lahko avtomatizirali ali se veliko bolj zanašali na aplikacije drugih proizvajalcev?

Na podlagi izkušenj eksperimentiranja z naprednimi analitičnimi in avtomatiziranimi tehnikami bi morale skupine za tveganje sestaviti paleto ambicioznih pobud za učinkovitejše odločanje, ki bodo vključevale big data, vzorec prepoznavanje in nadzora v realnem času ter avtomatizacijo procesov in na tak način dobiti boljše in realne podatke za odločanje in upravljanje.

Kako vam pri upravljanju tveganj lahko pomagamo mi?

Vse naštete spremembe in tudi naše dolgoletne izkušnje so botrovale odločitvi, da pripravimo novo platformo, ki bo proces upravljanja tveganj v organizacijah lahko podprla v vseh možnih različicah prihodnosti.  Naš cilj je, da upravljalcem tveganj ponudimo orodje za jutri. Kaj to pomeni?

Takšna platforma za upravljanje tveganj mora biti skrajno prilagodljiva, tako za delo v oblaku ali interno; ustrezati mora potrebam enega ali tisoč uporabnikov; biti mora modularna glede na potrebe posamezne organizacije; odprta za povezovanje z vsemi vrstami drugih obstoječih in prihodnjih sistemov; prilagodljiva za maksimalno avtomatizacijo vnašanja in obdelovanja podatkov; varna, a hkrati dostopna vsem, v kateremkoli trenutku ali kraju; polna pred nastavljenih dobrih praks, a hkrati učljiva; kompleksna po zmogljivosti, a preprosta za uporabo. Slednje je morda še največji izziv.

Zakaj vse to? Ker želimo, da organizaciji, ki SBR platformo uporablja, ta prinese dodano vrednost, reši resen problem pomanjkanja pravih informacij pri pomembnih in vsakdanjih odločitvah in s tem skrajša čas, ki je običajno potreben za pridobitev slednjih, in nenazadnje, da vam povečuje vrednost.

 

PS: Če imate glede upravljanja tveganj vprašanje, ali pa mi želite zgolj sporočiti svoje mnenje, mi lahko pišete na naslov [email protected].

 

***

Stopite v kontakt z našo ekipo, če želite ustrezno upravljati vaša tveganja.

Za več informacij o upravljanju tveganj spremljajte naš LinkedIn & Twitter račun. Lahko pa se vključite tudi v debato v LinkedIn skupini ERM – KORPORATIVNO UPRAVLJANJE TVEGANJ.