V večini podjetij in organizacij pri nas je upravljanje tveganj omejeno predvsem na administrativno dejavnost brez prave uporabne vrednosti.

To ni pretiravanje, temveč dejstvo, ki ga ugotavljamo na podlagi ukvarjanja z upravljanjem tveganj v srednjih in velikih podjetjih v zadnjih desetih letih.

Zato je zagotovo aktualno vprašanje, ali in kako lahko to izboljšamo.

Pri vsaki poslovni dejavnosti prihaja do motenj, ki jih vsakodnevno rešujejo zaposleni. Ponavljajoče se in naraščajoče motnje lahko prerastejo v težave in postanejo krize. Posledice kriz so lahko majhne, občutne, velike ali v skrajnem primeru katastrofalne.

Dejavniki, ki jih povzročajo, so notranji in zunanji. Notranje delimo na poslovne, ki so povezani s procesi, tehnološke, kadar vključujejo vse vrste naprav in kadrovske, na katere vplivajo človeški dejavniki.

Praktično uporaben sistem upravljanja tveganj je namenjen načrtnemu spremljanju, zmanjševanju in preprečevanju vseh pojavov, ki lahko povzročijo kakršnokoli krizo in organizacije omejujejo pri doseganju njihovih ciljev.

Zato bi moralo biti upravljanje tveganj del vsakdanjega poslovanja na vseh področjih.

In kakšno je stanje v praksi?

Z upravljanjem tveganj se tudi v velikih podjetjih običajno ukvarjajo posamezniki ali največ nekaj oseb. Tveganja so popisana v t. i. registrih tveganj in ovrednotena s številčnimi ocenami, kar zamegljuje njihov dejanski pomen. Večina se z njimi ukvarja enkrat letno, ko se preverijo ocene ter izdelajo in obravnavajo poročila.

Prav tako opazno je, da se v podjetjih zavedajo predvsem finančnih tveganj, ki so sicer pomemben faktor, vendar predstavljajo zgolj del vseh tveganj, ki lahko povzročijo krize.

Zato je povsem razumljivo, da pri takšnem načinu upravljanje tveganj nima uporabne vrednosti, temveč je zgolj formalnost.

Po zadnji večji krizi, ki je bila recesija pred dobrimi desetimi leti, so v podjetjih vzpostavili mehanizme za stabilno in večinoma uspešno poslovanje.

Leta gospodarske rasti pa je na najslabši možni način prekinil koronavirus, ki je razkril tudi številna tveganja, na katera podjetja niti niso mogla biti pripravljena, saj so se zgodila prvič v novejši zgodovini.

Zato popisi in ocene tveganj, ki so veljale še v začetku leta, danes ne držijo več in jih moramo temeljito prevetriti.

Čeprav tveganja in krize največkrat povezujemo z negativnimi pojavi, to ne drži. Povzročijo jih namreč lahko tudi pozitivni dogodki, ki imajo negativne posledice.

Prav v času pandemije so namreč v nekaterih podjetjih in panogah zabeležili povsem nenadejano in skokovito rast povpraševanj in naročil, kar ustvarja občutek uspešnosti in varnosti.

Vendar, kot rečeno, v številnih primerih prav tako povzroča težave in tveganja nastanka krize z manjšimi ali večjimi posledicami.

Zaradi opisanih in drugih razlogov se vse večkrat srečujemo z vprašanji, kako dosežemo, da je upravljanje tveganj praktično uporabno ter nam dejansko pomaga zaznavati in preprečevati različne grožnje.

V Silver Bullet Risk vam kot specialisti za upravljanje tveganj lahko pomagamo na različne načine.

Prvi korak pa je zagotovo zavedanje, da je praktično uporaben sistem upravljanja tveganj zares potreben.

Če vas zanima ocena kakovosti upravljanja tveganj v vašem podjetju ali organizaciji in predvsem, kako izboljšamo praktično uporabnost tega področja, nam pišite na naslov [email protected].

Konkurenca vas zagotovo želi prehiteti – vprašanje je, kaj počnete, da se to ne bo zgodilo?

Zakaj se ravno v krizah rojevajo novi zmagovalci in novi poraženci? V največji meri lahko razloge za to pripišemo robustnosti organizacij, ki nam pokaže, kako so v njih pripravljeni in kako hitro se znajo prilagoditi na morebitne nove poslovne modele, na drugačno delo ali prihajajočo tehnologijo – torej na novi jutri, ki je lahko tudi bistveno bolj drugačen kot danes. 

Najslabše je, ko v organizacijah vsi ponavljajo mantro cone udobja: »tako smo delali zmeraj«. Tudi primerjava s konkurenco in želja, da delamo kot naši konkurenti, nas ne popeljejo med zmagovalce. Če so vaši cilji, da postanete boljši od njih, morate namreč delati še bolje, predvsem pa – pametneje!

To je tudi razlog, da vse najbolj uspešne organizacije v svetu že v tem trenutku pospešeno delajo na posodobitvah sistema upravljanja tveganj. Zakaj? Ker je predvsem od vas in odločitev, ki jih boste v teh spremenljivih časih sprejemali, odvisno, kako jo boste odnesli. Pri tem apeliram predvsem na lastnike, člane nadzornega sveta, direktorje, upravljalce tveganj, vodje, ki odločitve, dejanja in miselnost postopoma prenesejo tudi na slehernega zaposlenega.

Vprašanja, ki si jih morate postaviti v tem trenutku:

– Je Covid-19 povzročil kakršnokoli spremembo v načinu dela v vaši organizaciji?
– Bo Covid-19 imel vpliv na vaš poslovni rezultat?
– Je vaša organizacija del kritične infrastrukture republike Slovenije?
 

Če ste na katerokoli od zgoraj naštetih vprašanj odgovorili pritrdilno, se zelo verjetno že sami zavedate, da zaradi aktualnega dogajanja potrebujete vsaj posodobitev, če ne celotne prenove sistema upravljanja tveganj. 

Naj poudarim sledeče: 

1) Upravljanje tveganj morate predvideti v proračunu za naslednje leto.
2) Prav tako morata na temeljih dobrega upravljanja tveganj stati vaš letni načrt in proračun.
 

Torej, najprej je potrebno postaviti dober sistem upravljanja tveganj, s katerim boste lahko precej bolje načrtovali naslednje letne načrte, proračune in nenazadnje prav vse poslovne odločitve, tako vodstva kot zaposlenih. Zato se lahko strinjamo, da si dobro razdelanega načrta za proračun želi sleherni CEO, CFO kot CRO.

Ni torej več vprašanje, ali vključiti sistem upravljanja tveganj v proračun za naslednje leto, temveč koliko naj ta proračun znaša. 

Kako lahko določite pravo količino denarja, ki ga boste porabili za obvladovanje tveganj? Odgovor ni preprosta številčna vrednost ali odstotek, temveč postopek razmišljanja, ki vam omogoča boljše razumevanje potencialnih tveganj podjetja kot celote. 

Vprašajte se sledeče:

– V kakšni panogi smo?
– S kakšnimi osebnimi ali občutljivimi podatki ravnamo?
– Kakšna je trenutno regulativna v naši industriji?
– Kako zapletena so naša tveganja?
– Kakšni so učinki naših tveganj, posameznih in združenih?

– Ali se vodstvo odloča na podlagi rezultatov upravljanja tveganj?
o Zakaj ne?
o Kako lahko to izboljšamo?


– Kolikšni bi lahko bili boljši rezultati za organizacijo?
– Koliko dobička smo zaradi ne obvladovanih tveganj izgubili v zadnji letih?
– Ali obstaja sistematični pregled vseh morebitnih tveganj, ki bi lahko vplivala na podjetje? Kako se izvaja zanesljiva analiza?
– Ima vodstvo podjetja dostop do potrebnih agregiranih informacij o dejavnikih tveganja, ki vplivajo na dobiček pred obrestmi, davki in amortizacijo (ang. EBITDA)?

 

So upravljavci tveganj v naši organizaciji vključeni v postopek načrtovanja in pregleda proračuna?

Če se pri načrtovanju proračuna uštejemo, to privede do podjetniških primanjkljajev in nepričakovanih rezov. Dobro ni tudi nasprotno: čezmerni proračun namreč pomeni, da kapitala nismo vložili. V obeh primerih je torej podjetje izpustilo priložnost za ustvarjanje konkurenčne prednosti. Iz tega lahko sklepamo, da bo družba z boljšim napovedovanjem proračuna imela prednosti višje tržne vrednosti in ustvarjanja izdelkov in storitev z dodano vrednostjo. Tudi tem tveganjem se je mogoče izogniti. 

Ali veste, kakšen bo vaš proračun za upravljanje tveganj v naslednjem letu? Oblikujmo ga skupaj. Oglasite se mi na [email protected].

Upravljanje s tveganji je tema, ki se ji v slovenski marketinški skupnosti redko posvetimo. A prihaja obdobje, v katerem bo upravljanje s tveganji postalo vse pomembnejše poslovno področje, na katerem lahko svoje mesto in vlogo najde tudi marketing. Kako lahko marketing skozi upravljanje s tveganji izboljša svoj vpliv v podjetju? Lovro Gruden (Indigo Consulting) se je o tem pogovarjal z Igorjem Zgoncem (Silver Bullet Risk) v okviru marketinškega pogovora Društva za marketing Slovenije.

Preden razmišljamo, kako lahko marketing pomaga pri upravljanju s tveganji, moramo najprej podrobno spoznati področje upravljanja s tveganji oziroma “risk managemeta”. “Tveganje se pojavi takrat, ko obstaja možnost, da nastopi negativen odmik od načrtovanih ciljev oziroma če obstaja verjetnost škode, ki onemogoča doseganje organizacijskih ciljev. Skratka, tveganje pomeni negotovost. Če vemo, da se bo nekaj zgodilo, potem to ni tveganje. Če določen razplet situacije za nas ne pomeni finančne izgube, potem tudi to ni tveganje. Upravljanje tveganja je proces ocenjevanja in blaženja posledic tveganj, s katerimi se sooča organizacija. Cilj je zmanjševanje tveganj, za to pa potrebujemo čim več informacij. Odločitve podjetja temeljijo na znanju, izkušnjah in informacijah, brez informacij o tveganjih se ne moreš dobro odločati. Vodstvo v vsakem trenutku zanima dvig vrednosti podjetja in bolj kot je podjetje tvegano, večji so stroški kapitala in manjša je vrednost podjetja. Upravljanje s tveganji je tako smisel obstoja vsakega podjetja,” razmišlja Igor Zgonc (Silver Bullet Risk).

Primer: Če pričakujemo upad prodaje produkta, potem to ni tveganje. Če pa obstaja možnost, da prodaja nepričakovano pade, je to tveganje, da ne dosežemo prodajnih ciljev. Izzivi in težave podjetja še niso nujno tveganje, zahtevne tržne razmere ravno tako ne. Je pa tveganje možnost neuspeha vstopa na nov trg.


Tveganja se lahko pojavijo v vseh porah podjetja in so med seboj zelo različna. “Tveganja lahko razdelimo v štiri kvadrante glede na vpliv tveganja na podjetje in verjetnost, da se določeno tveganje zgodi. Na “prvo žogo” bi morda ocenili, da se moramo v prvi vrsti ukvarjati s tistimi, ki imajo velik vpliv na poslovanje in se bodo zelo verjetno zgodila. V realnosti ni povsem tako, saj teh tveganj načeloma ni veliko, če takšna tveganja obstajajo v večjih količinah, potem podjetje niti ne more poslovati in težko rešujemo situacijo. Zanemarimo lahko tista tveganja, ki imajo nizek vpliv in nizko verjetnost. Ključno za upravljanje tveganj je polje s tveganji, kjer so učinki lahko katastrofalni, obstaja pa majhna verjetnost, da se bo ta scenarij uresničil. To so tako imenovani črni labodi.

Upravljanje tveganj v poslovni skupnosti še ni popolnoma uveljavljeno področje. “Po naši mednarodni raziskavi le petina podjetij vrednoti tveganja in uporablja modeliranje tveganj. Kot najpogostejše tveganje podjetja vidijo padec ekonomske aktivnosti oziroma krizo, politično tveganje je med manj pogostimi tveganji, a potrebno je opozoriti, da te stvari variirajo od države do države. Za marketing je zelo zanimivo, da je padec ugleda blagovne znamke prepoznan kot zelo resno tveganje. Žal je v slovenskem poslovnem okolju težko narediti raziskavo in od organizacij dobiti realne odgovore glede njihovega pristopa do upravljanja s tveganji,” spoznava Igor Zgonc.

Padec ugleda blagovne znamke je v mednarodnem poslovanju prepoznan kot zelo resno tveganje.

-Igor Zgonc

Marketing je z vidika upravljanj s tveganji zelo pomembna funkcija. “Marketing je obraz podjetja, skozi te oči na podjetje gledajo poslovna skupnost, bodoče stranke in partnerji. Ta percepcija oziroma ugled lahko podjetju odpira vrata ali pa ga uniči. Ugled in zaznavanje blagovne znamke je najbolj očitno tveganje na področju marketinga, potem je tu še nedovoljena uporaba intelektualne lastnine, etičnost poslovanja, interna komunikacija z zaposlenimi … Naloga marketinga je krepitev zaupanja pri uporabnikih in zaposlenih, saj se s povečevanjem zaupanja zmanjšuje tveganje.

Marketing je obraz podjetja, skozi te oči na podjetje gledajo poslovna skupnost, bodoče stranke in partnerji.

-Igor Zgonc

Marketing lahko skozi področje upravljanja s tveganji pridobi posluh pri vodstvu podjetja in odločevalcih. “Marketing mora razumeti jezik uprave, prihajajoča kriza bo idealna priložnost, da marketing dokaže svojo vrednost. Ko bo vodstvo krčilo marketinške proračune, pripravite izračune tveganja – kakšna škoda bo nastala, če marketing ne bo sposoben izvajati svojih aktivnosti in nalog. Kakšna je nevarnost padca ugleda znamke, kako se bodo razrahljale partnerske povezave, kakšni so izzivi neetičnosti in lažnega oglaševanja? Vse to lahko pripelje do velikih stroškov za podjetje, ki bodo bistveno višji od privarčevanih sredstev zaradi zmanjšanja investicij v marketing. Marketing ustvarja zaupanje, izgubljeno zaupanje pa si je zelo težko povrniti. Naloga marketinga je tudi zbiranje podatkov, če odločitve sprejemamo na podlagi pomanjkljivih ali celo napačnih podatkov, lahko to pripelje do ogromnih stroškov za podjetje,” marketingašem svetuje strokovnjak za upravljanje s tveganji.

Ko bo vodstvo krčilo marketinške proračune, pripravite izračune tveganja - kakšna škoda bo nastala, če marketing ne bo sposoben izvajati svojih aktivnosti in nalog.

-Igor Zgonc

Če v Evropi upravljanje s tveganji marsikje ni dovolj cenjeno področje, je povsem drugače onkraj Atlantika. “Dober upravljalec s tveganji je v ZDA “kronski princ” podjetja in najverjetnejši naslednji direktor. Zakaj? Ker dober upravljalec s tveganji komunicira z vsemi, od uprave do delavca v proizvodnji, dobro pozna procese in ljudi ter ve, kaj lahko gre narobe. V Evropi, še posebej pa v Sloveniji, je to precej redka praksa, upravljanje s tveganji je oddelek, ki se ukvarja z birokracijo in pripravo tabel s tveganji, tu pa se konča. Identificiranje tveganja je šele prvi korak, v naslednjih korakih pa moramo ta tveganja upravljati in zmanjševati. Podobno je tudi upravljanje tveganj v marketingu, identificiramo, kaj bi lahko šlo narobe, nato pa to zapremo v predal in se ukvarjamo s tekočimi nalogami. Še pred nekaj meseci smo bili v obdobju, ko je šlo vsem dobro, v takšnih časih je težko prepričati ljudi, da se moramo pripraviti na težke čase. Zdaj, ko prihajajo, je prepozno za preventivne ukrepe, zdaj je na vrsti kurativa, največ, kar lahko naredimo, je priprava za naslednje izzive.

Igor Zgonc kot podjetje, ki se je dobro pripravilo na nastop morebitnega tveganja, izpostavlja podjetje ELES, ki ima pripravljene različne scenarije, kako odreagirati v določenih situacijah in se zato hitreje pripravi in odzove na dogajanje. Lovro Gruden (Indigo Consulting) dopolnjuje njegovo razmišljanje: “Na trenutno situacijo so dobro pripravljeni igralci na področju energetike in proizvajalci energetsko intenzivnih produktov. Ta podjetja imajo v večini dobro razdelana tveganja, predvsem glede sprememb v ceni surovin in sprememb v obnašanju dobaviteljev. Tisti, ki ni pripravljen, v tem trenutku razmišlja zgolj o tem, kako izvesti ključne aktivnosti in odprodati zaloge. Takšen način razmišljanja pa redko vodi v prave produkte, ki jih uporabniki v tej situaciji potrebujejo in so zanje pripravljeni plačati več.

Primer: Marketing in njegova neločljiva odvisnost od številk – Ena izmed nalog strateškega marketinga je spremljanje dogajanja na različnih trgih. Denimo, da na trgu A podjetje ustvari dva milijona letne prodaja, na trgu B pa milijon evrov. Brez širšega konteksta in pogleda skozi oči upravljanja s tveganji bi bili s trgom A precej bolj zadovoljni in na njem načrtovali nadaljnje aktivnosti. A kaj, če je trg A denimo ruski trg, kjer prodajamo slabo stoječim podjetjem, trg B pa nemški trg, ki hitro raste. Torej lahko na ruskem trgu zgolj zvišamo ceno, da pokrijemo morebitno tveganje propada naših kupcev, trg B pa je tisti, na katerega moramo usmeriti vse naše aktivnosti, tudi marketinške.
 

Velika težava podjetij je predvsem v tem, da ocene tveganj navadno končajo kot natisnjene Excel tabele, zaprte v predalu. “Upravljanje s tveganji je prevečkrat prepuščeno zunanjim revizorjem, ki pripravijo vizualizacijo na način, da verjetnost tveganja označijo z določeno barvo. Vodstvo podjetja težko razume, kaj pomeni, da je eno tveganje rdeče in drugo roza barve, če pa mu predstavimo podatek, da ga bo določeno tveganje stalo 10.000 evrov, drugo pa milijon evrov, bomo precej hitreje ujeli njegovo pozornost. Celostni pregled stanja pomaga podjetju vpeljati procese, s katerimi zmanjša tveganja. S pravilno vizualizacijo se lažje odločamo, Excel tabela in papir preneseta vse, vprašanje pa je, kakšna je njuna uporabnost. Ko opazimo, da je v podjetju nekaj narobe, to zapišemo in ugotovimo, zakaj je do tega prišlo, samo tako lahko tveganja upravljamo sistemsko,” izpostavlja Igor Zgonc.

Prihodnost je vedno težko napovedati. “Vsi vemo, da ne vemo, kaj nas čaka, zato to ni tveganje. Zagotovo nas čaka nekaj novega, drugačen način poslovanja in življenja. Torej tudi to ni tveganje. Tveganje je popolna neznanka, ki jo pričakuješ tako, da vse procese v podjetju načrtuješ v smeri robustnosti in odpornosti. Robustno poslovanje podjetja pomeni, da lahko relativno nemoteno delujemo tudi, če se moramo vsi preseliti v domače pisarne, če okoli nas divjajo požari, bolezni, protesti … Ključni procesi morajo teči ne glede na vse. Je pa trenutno obdobje z vidika upravljanja s tveganji zagotovo čas, ko je vodstvo podjetja bolj poslušno za naše nasvete. Če primerjamo trenutno situacijo z minulo krizo, so v zadnjih desetih letih podjetja postala precej bolj robustna in odporna. V času prejšnje krize so podjetja pripravila scenarije, prilagodila procese in strukturo. Ostaja pa še precej manevrskega prostora,” ob koncu pogovora razmišlja Igor Zgonc.

Tveganje je popolna neznanka, ki jo pričakuješ tako, da vse procese v podjetju načrtuješ v smeri robustnosti in odpornosti.

-Igor Zgonc

Lovro Gruden zaključuje: “Pomanjkanje sodelovanja med posameznimi oddelki podjetja v teh časih predstavlja ogromen izziv, ki lahko vodi do poslabšanja rezultatov ali celo propada podjetij, ki ne bodo zmogla učinkovito prilagoditi svojih aktivnosti oziroma odločitev glede na vpliv tveganj. Ni dovolj, da imamo vzpostavljene oddelke marketinga, prodaje, razvoja, upravljanja s tveganji, če niso povezani in če ne delujejo učinkovito. Marketing lahko s svojimi aktivnostmi zagotovo pomaga podjetju identificirati in zmanjšati tveganja, a le, če ima v podjetju dovolj velik vpliv. Je pa dejstvo, da lahko ravno z upravljanjem s tveganji gradi in povečuje svoj vpliv v podjetju.

***

Pogovor je bil objavljen na strani DMS, za člane DMS pa je posnetek pogovora v celoti na voljo v njihovi digitalni knjižnici.

Kljub svarilom in nazornim situacijam iz tujine, si najverjetneje še mesec ali dva tedna nazaj nihče od nas ni mogel predstavljati vseh razsežnosti posledic korona virusa. V le nekaj dnevih smo ustavili podjetja, zaprli pisarne, poslovanje v kar se da velikem obsegu preselili v virtualne pisarne, poiskali spletne aplikacije in IT orodja za delo na daljavo in se v najboljši meri organizirali z željo za čim manj poslovne izgube. Kako podjetje in zaposlene uspešno upravljati v času krize, in še pomembneje, po njej, pa ostaja vprašanje, ki si ga te dni zastavljamo prav vsi podjetniki v vlogi vodij.

Situacija, ki je zagotovo unikum v sodobni zgodovini, od nas terja veliko iznajdljivosti in prožnosti, vsekakor pa so ti dnevi – poleg zajezitve širjenja virusa samega – ključni tudi za aktivno načrtovanje in obvladovanje poslovne škode. Ravno zato je že sedaj čas za pokrizne ukrepe, od katerih bo v resnici odvisna kondicija vašega podjetja po krizi. Z mislijo na okrevanje se lahko oziroma kar morate vprašati, kaj naj storimo že danes, da zaščitimo vse deležnike, ki so nam v procesu poslovanja pomembni?

O tem, zakaj je potrebno vzpostaviti sistem upravljanja kontinuitete poslovanja, smo pisali že v blogu Upravljanje tveganj in neprekinjeno poslovanje – Ste pripravljeni na najhujše?, tokrat pa povzemamo še nekaj nasvetov, kako preživeti izbruh korona virusa v podjetju. Slednje je pripravilo svetovalno podjetje Boston Consulting Group, kjer so v nedavni globalni raziskavi tudi ugotovili, da je na večji zunanji šok ustrezno pripravljenih zgolj četrtina podjetij.

1. KOMUNICIRAJTE REDNO, JASNO IN NADZOROVANO

Včasih vodilni v podjetjih menijo, da imajo zaposleni, deležnikih in dobavitelji o dogajanju in odločitvah dovolj informacij: pa je temu res tako? Ali vsi vaši zaposleni in deležniki vedo, kaj morajo storiti in kakšno je trenutno stanje v podjetju?

V času krize se dogajanje spreminja dnevno, včasih tudi iz ure v uro. Zato je predvsem v večjih podjetjih ključno, da komunikacija s ključnimi deležniki poteka usmerjeno in nadzorovano: to pomeni, da se vse pomembne informacije nahajajo na enem (spletnem) mestu, so vsem lahko dostopne in tudi, da o njih poročate dosledno. Vaše sklepe, mnenja in navodila podajajte strukturirano in organizirano, saj se s tem izognete mešanim sporočilom, nejasnostim in napačnim interpretacijam, ki lahko vodijo tudi v širjenje neresnic in vsesplošno zmedenost.

Vodje in komunikatorji morate v tem času delovati tesno skupaj in vzpostaviti krizno komunikacijsko strategijo, kjer določite govorce, teme, kanale in frekvenco komuniciranja. Zavedajte se, da od vašega sodelovanja odvisno, kako bodo vašo (ne)pripravljenost na krizo dojemali zaposleni in eksterno občinstvo. Vzbujati zaupanje in ljudi vseskozi obveščati o dogajanju, ukrepih in sklepih je zato prvi pogoj za ohranjanje stabilnosti.

2. VZDRŽUJTE POMEMBNE ODNOSE, OHRANJAJTE DOBAVNE VERIGE IN OSTANITE ZVESTI POSLOVNIM PARTNERJEM IN STRANKAM

Zagotovo ta čas ni enostaven za nikogar – to imejte v mislih tudi, če kakšen izmed rednih poslovnih partnerjev ni zmožen opraviti dogovorjenega ali plačila izvesti v roku. Morda je za vas ravno sedaj smotrno razmisliti o podaljšanju plačilnih rokov, prilagoditvi cen ali ponudbe. Trenutki, ki smo jim priča, zahtevajo posluh do sočloveka in razumevanje konteksta situacije. Ohraniti človeškost in dobre odnose je zato osrednja vrednota, ki se vam bo obrestovala na daljši rok.

Prav tako je sedaj pravi trenutek, da razmišljate izven običajnih okvirov: kaj lahko kot podjetje ponudite strankam, da jim olajšate oziroma pomagate prebroditi to težko obdobje? Odgovor na to je vaša dodana vrednost, ki jo bodo cenili še dolgo za tem, ko bo kriza mimo. Kako lahko prerazporedite ekipe in stabilizirate dobavne verige z uporabo varnostnih zalog, alternativnih virov in novih sodelovanj? Sedaj je čas za fleksibilnost, komuniciranje z vsemi obstoječimi in tudi novimi relevantnimi deležniki in oblikovanje začasnih rešitev. Prepričani smo tudi, da je čas primeren za vzpostavitev vrste sodelovanj in inovacije, ki vam morda prinesejo tudi pričetek novih, uspešnih zgodb.

V kolikor je le mogoče, se vključite tudi na družbeni ravni. Vsak dan slišimo nove, spodbudne zgodbe o tem, kako se gospodarstvo v času stiske aktivira in išče rešitve za zdravstvo in socialni sistem ,ali po svojih zmožnostih donira. Ne le, da s tem postanete del rešitve – ustvarite tudi zaupanje v vašo znamko ter pokažete, kakšne vrednote kot podjetje živite.

3. SESTAVITE SKUPINO ZA KRIZNO UPRAVLJANJE IN OCENITE OPERATIVNO TVEGANJE

Na trenutno stanje in krizo je potrebno pogledati iz več kotov, da bi lahko sprejeli prave ukrepe in hkrati zagotovili stabilnost poslovanja v kar se da veliki meri. Vaša skupina za krizno upravljanje naj vključuje strokovnjake iz različnih področij; prav tako pa je nujno, da imajo slednji pooblastil za sprejemanje odločitev v tem kratkem času, ki jim je na voljo. Med ukrepi, ki so za obdobje trajanja karantene ključni, je na prvem mestu zagotovo zaščita ljudi in zagotavljanje ustrezne varovalne opreme: tako za zaposlene kot tudi vseh tiste, s katerimi ste v kontaktu; prav tako pa je nujno, da ohranite in vidno izrazite podporo do tistih zaposlenih, ki so hkrati tudi straši, ki se trenutno spopadajo tudi z zasebnimi izzivi. Skrajni čas pa je tudi za vse fleksibilne delovne načrte, ki vključujejo delo na daljavo ali druge infrastrukture rešitve. Pri tem pa še opozorilo: prehod na delo na daljavo je odlična rešitve, pri tem pa ne pozabite, da pomeni tudi obremenitev za vaš obstoječi IT sistem. Zato posebno pozornost posvetite tudi varnosti vaše komunikacije in ustrezni zaščiti.

V tem času je posebej pomembno, da na trenutno stanje in morebitne že nastale škode pogledate kar se da realno in ugotovite, kje je potrebna ublažitev posledic ter koliko časa potrebujete, da lahko poslovanje ponovno vzpostavite. Ključno je, da se zavedate, katere oziroma dejavnosti podjetja so sistemske in katere opcijske. Predvsem pri operacijah, ki so za vas kritične, so potrebni tudi ustrezni načrti, da jih zavarujete in tako učinkovito obvladate izziv, s katerim se soočamo. Vsekakor bodite racionalni tudi v finančnem pogledu in preudarno ravnajte s plačami, povišicami, novimi zaposlitvami ter podobnimi dodatnimi izdatki, da ne preobremenite sistem.

 

***

Oči celotnega sveta so sedaj uperjene v omejevanje vpliva novega virusa in resnici na ljubo, prav nihče izmed nas ne more zagotovo vedeti, kakšne bodo njegove dolgoročne posledice. Vsekakor pa krizo lahko vzamemo tudi kot priložnost za učenje, saj nam je v kratkem času pokazala, kje v procesih so naše šibkosti, in tudi, v čem smo močni!

Vsa podjetja bomo morala pri razvoju politik v prihodnje v večji meri uveljavljati načela prožnosti, saj smo ponovno postavljeni pred dejstvo, da se vse spreminja in nič ni večno. Dlje časa kot bo kriza trajala, večje spremembe lahko pričakujemo. Že sedaj razmišljajte o morebitnih spremembah nakupnih navad vaših končnih strank, večji digitalizaciji storitev in ponudbe, ki je v teh dneh za delovanje ključna, predvsem pa – ostanite pozitivni. Tudi krize bo nekega dne konec – in tedaj bo čas za nove podvige!

Spremembe so od nekdaj običajen del poslovanja; a vendar danes v podjetjih prevladuje občutek, da se zaradi hitrosti razvoja in tehnoloških premikov soočajo s skrajnostmi. Zato je redkokateri oddelek za upravljanje tveganj mnenja, da je na tok tehnoloških sprememb ustrezno pripravljen in da pri delu uživa tudi podporo svoje organizacije.  Kako bomo  v takšnih okoliščinah tveganja upravljali jutri?

Kje nas čakajo največji izzivi?

Vrnimo se na začetek. Če želimo tveganja upravljati dobro, je najprej smiselno vedeti, s katerimi tveganji se moramo ukvarjati. Kje so največji izzivi? Pri pregledovanju rezultatov anket sem prišel do zanimivih informacij.

Raziskava na področju tveganj v organizacijah za leto 2025 je pokazala, da nam največjo negotovost predstavljajo tehnološke spremembe. Dejstvo je, da prihajamo v obdobje novih tehnologij – od samovozečih avtomobilov do spletnih medicinskih posvetovanj. Internet stvari, tehnologija veriženja blokov (blockchain), umetna inteligenca, robotika in analitika podatkov že danes spreminjajo načine, kako in kaj počnemo in zagotovo predstavljajo tako novo priložnost kot tveganje. Kljub temu pa lahko pomislimo, da je pet ali deset let za predvidevanje izredno dolga doba. Tudi če se ozremo nekaj let nazaj – kdo je v 2009 res lahko predvidel tako velik uspeh podjetij kot so Uber in Airbnb?

Anketa je pokazal tudi, da je samo 24 odstotkov vprašanih izjavilo, da svoja tveganja ovrednotijo. Pri tem jih le 20 odstotkov uporablja modeliranje tveganj, 14 odstotkov pa jih je navedlo, da za prepoznavanje tveganj nimajo formaliziranega procesa. V spodaj objavljeni anketi najbolj perečih tveganj v poslovnem svetu lahko razberemo tudi, da je po nekaj letih premora na prvem mestu ponovno ekonomska kriza.

To so torej tveganja, na katera se podjetja pripravljamo. Ovira, ki jo bo pri tem morala prečkati večina, pa je sprememba v tradicionalni miselnosti upravljalcev tveganj in poslovnih funkcij, tako da bodo začeli tveganje dojemati kot strateško priložnost za dosego poslovnih ciljev na učinkovitejši način. Pri tem upravljanje s tveganji ne bo več zgolj poročanje informacij, temveč bo osredotočeno na posamezen problem in na razumevanje, kje in zakaj nastane ter kateri so potrebni izzivi za premagovanje podobnih problemov.

Kljub negativnim napovedim in porasti tveganj je moj odgovor na to vprašanje, kako bomo tveganja upravljali jutri – bolje. Zakaj? Ker bomo imeli v vsakem trenutku na voljo prave informacije in bomo lahko sprejemali boljše odločitve. Za to pa bomo morali upravljanje tveganj integrirati v samo jedro poslovanja in poslovnega odločanja. Na ta način se bodo organizacije tudi premaknile od preventivnega ravnanja in razpravo glede apetita tveganj integrirale v fazo odločevanja, kar jim bo omogočilo, da tveganja in njihov vpliv zavestno upoštevajo.

Če želimo vedeti, kam gremo, moramo najprej pogledati, kje smo (bili)

Prvi upravljalci tveganj so zgolj kupovali zavarovanje za podjetja. Ukvarjali so se s t. i. čistim tveganjem, ki pomeni potencialne izgube, ki se pojavijo v primerih požarov, poplav ali tožb za izdelke z okvaro. Zavarovanje obveznosti in premoženja je podjetje ščitilo. Lahko rečemo tudi, da se je tradicionalni koncept upravljanja tveganj nanašal zgolj na identifikacijo tveganj v poslovnem okolju in na upravljanje tveganj skozi blažilne kontrole.

Seveda pa se je tudi upravljanje tveganj skozi čas razvijalo. Če je bil sistem iz leta 2013 še osredotočen na interne kontrole, je sodoben sistem že osredotočen na tveganja na nivoju podjetij. Zato je slednji veliko širši. Ne ukvarja se več zgolj s čistim tveganjem, temveč tudi s špekulativnim.

Sem spadajo poslovna tveganja, kot so nihanja valut, tržni embargi in oškodovanje ugleda oziroma z drugimi besedami, podjetja se ne zgolj varujejo pred izgubami, temveč iščejo tudi priložnosti za dobiček. Takšen tip upravljanja s tveganji lahko imenujemo tudi »podjetniško« upravljanje tveganj in je predvsem v zadnjih let doživelo velik razmah.

Kaj prinaša »nov« pristop k upravljanju tveganj?

Danes v malih in srednje velikih podjetjih organizacija odgovornost za upravljanje zavarovanj, varnosti in tveganj večinoma prenese na zaposlenega v finančnem oddelku podjetja. Podobno v večjih podjetjih kadrovske direktorje zaposlujejo, da poskrbijo za poslovna tveganja. Izboljšan proces pa bo do pozitivnih obetov glede upravljanja tveganj vodil takrat, ko bodo podjetja razumela ter dešifrirala, kako tveganja vplivajo na poslovanje na pozitiven način. Povečana vključitev upravljalcev tveganj v doseganju poslovnih ciljev organizacije bo pomenila, da bodo upravljalci tveganj poznali poslovanje bolje od osebja v oddelku. To obenem pomeni povečano vključitev upravljalcev tveganj v doseganje poslovnih ciljev organizacije. Posledično bodo upravljalci tveganj poslovanje poznali bolje od osebja v oddelku.

Sprememba paradigme pa upravljanje tveganj na verigi vrednosti postavi višje, saj tveganja postanejo del razprav na najvišjem nivoju. Seveda pa to zahteva veliko spremembo v načinu razmišljanja. Novi sistem upravljanja tveganj se namreč osredotoča na vsak posamezni problem in razumevanje, kje in zakaj nastane ter kateri so potrebni izzivi za premagovanje podobnih izzivov. Vsebuje globljo analizo kršitev z namenom razumevanja, kako in kje je strategija ali implementacija strategije vodila do kršitve, namesto da bi se o vrednostih tveganj zgolj poročalo. Prav tako takšen sistem upravljanja tveganj do neke mere že vključuje kulturo, vključenost v postavitev strategije in ustvarjanje vrednosti kot del agende upravljanja tveganj.

Kakšno vlogo bo pri tem imela digitalizacija področja?

Sam sem mnenja, da je digitalizacija upravljanja tveganj ključna tudi za odgovor na vprašanje, kako bomo tveganja upravljali v prihodnosti, saj bo spremenila naše doživljanje oziroma našo izkušnjo upravljanja tveganj. Lahko, da smo danes upravljalci tveganj ali pa direktorji podjetja, a jutri bomo vsi delali drugače:

–    Upravljalci tveganj se bodo lahko osredotočili na bolj strateške odločitve in na odločitve z visoko vrednostjo, ker bo rutinsko delo avtomatizirano in bo manj izjem, ki bi zahtevale ročno upravljanje. Z uporabo napredne analitike bodo vizualizirali informacije, ki so danes težko izvedljive (kot so zahtevne korelacije in analize trenda), z namenom, da organizaciji ali oddelku pomagamo, da lažje optimizira svoje odločitve in ponudbe.

–    Uvedli bomo centralizirani »možganski center« oziroma centralno informativno točko, kjer bomo, okrepljeni z modeli samostojnega učenja, imeli izboljšano povezljivost in zaznavanja izrednih tveganj (kreditnih, tržnih in operativnih). Ocenjevanje teh tveganj bo takojšnje, sledila bo vzpostavitev strategij za ublažitev tveganj in dinamična prilagoditev omejitvam. Takšen živčni center bo torej izboljšal identifikacijo prihodnjih tveganj in upravljanje različnih tipov tveganj. Za dostop do takšnih možganskih centrov bodo vodje upravljanja tveganj uporabljali lastne visoko prilagodljive prikaze, ki imajo sposobnost poglobitve v najpomembnejše številke in izvedbe lastno definiranih analiz v realnem času. Zaradi takšne organiziranosti bomo res da potrebovali manj kadra, iskali pa bomo zaposlene z močnimi analitičnimi in digitalnimi sposobnostmi. Odgovornost oddelka za upravljanje tveganj bodo bistveno večje.

–    Vodstvo organizacije ali posameznih področij bo prejemalo avtomatično generirane strateške nasvete glede poslovnih odločitev, vezanih na tveganja, kot so identifikacija možnosti nastanka tveganja, zmanjševanje nezaželenih izpostavljenosti, upravljanje z investicijskimi portfelji in alokacija kapitala. Tudi tu se bodo vodje zanašali na lastna vizualna orodja za posredovanje nasvetov kadarkoli in z ustreznim nivojem natančnosti (kot so specifični trgi, portfelji ali proizvodi). Ti nasveti bodo zasnovani na aktivnih analitičnih procesih. Glavni izvršni direktorji se bodo torej zanašali na orodje, ki bo direktno prikazovalo rezultate, vezane na njihovo specifično delo, na primer vpliv prevzema kreditnega in tržnega tveganja za tveganje v dani državi pod različnimi makroekonomskimi scenariji.

–    Stranke in partnerji bodo imeli individualizirane izkušnje, ki bodo dosegale njihova visoka pričakovanja. Prisotni bomo v ključnih trenutkih njihovega dela, pri čemer jim bomo  pomagali pri sklepanju bolj informiranih odločitev, spretno predvidevali njihove potrebe in nudili rešitve po meri. Strankam ne bo treba komunicirati preko večjih kanalov ali brskati skozi kopice papirja.

–    Regulatorji se bodo premaknili od prejemanja poročil do prejemanja podatkov, skoraj v živo. Ali bo regulator imel direkten dostop, je vprašljivo; vsekakor pa bo dostop do podatkov pravočasen in enostaven. Regulatorji bodo lahko takoj izvajali ad hoc analize (na primer improvizirane stresne teste) in omogočali izboljšano vodenje sistemskih tveganj. Na enak, digitalno podprt način, bodo s tem lahko nadzorovali tudi povezane organizacije.

 

Kakšna je najbolj verjetna prihodnost?

Medtem ko obstajajo »najverjetnejši« scenariji, v naslednjih petih ali desetih letih še vedno obstaja tudi širok spekter možnih končnih stanj. Bolj verjetno je, da organizacije še naprej delajo tako kot danes; zmagovalci pa se razlikujejo po njihovi sposobnosti izkoriščanja novih digitalnih priložnosti ter vmesnika ali konkurence z novimi digitalnimi igralci na območjih, kjer so vzpostavili svojo prisotnost.

Zgoraj opisane spremembe pomenijo, da bodo spretnosti, potrebne za jutrišnjo organizacijo tveganj, precej drugačne od tistih danes; s ponovnim usmerjanjem veščin izven tradicionalnih »proizvodnih« dejavnosti in s prilagodljivimi analitičnimi in svetovalnimi znanji.

Potemtakem bi morale biti skupine za upravljanje tveganj strateški partner podjetja, ki je v celoti vključen v postopek strateškega načrtovanja in načrtovanja scenarijev ter agilno obvladati spremembe. Upravljavci tveganj bi morali oceniti, kje je mogoče izvajati vsako od njihovih trenutnih in prihodnjih dejavnosti. Ali se lahko naloge, ki ostanejo v hiši, preselijo? Bi jih lahko avtomatizirali ali se veliko bolj zanašali na aplikacije drugih proizvajalcev?

Na podlagi izkušenj eksperimentiranja z naprednimi analitičnimi in avtomatiziranimi tehnikami bi morale skupine za tveganje sestaviti paleto ambicioznih pobud za učinkovitejše odločanje, ki bodo vključevale big data, vzorec prepoznavanje in nadzora v realnem času ter avtomatizacijo procesov in na tak način dobiti boljše in realne podatke za odločanje in upravljanje.

Kako vam pri upravljanju tveganj lahko pomagamo mi?

Vse naštete spremembe in tudi naše dolgoletne izkušnje so botrovale odločitvi, da pripravimo novo platformo, ki bo proces upravljanja tveganj v organizacijah lahko podprla v vseh možnih različicah prihodnosti.  Naš cilj je, da upravljalcem tveganj ponudimo orodje za jutri. Kaj to pomeni?

Takšna platforma za upravljanje tveganj mora biti skrajno prilagodljiva, tako za delo v oblaku ali interno; ustrezati mora potrebam enega ali tisoč uporabnikov; biti mora modularna glede na potrebe posamezne organizacije; odprta za povezovanje z vsemi vrstami drugih obstoječih in prihodnjih sistemov; prilagodljiva za maksimalno avtomatizacijo vnašanja in obdelovanja podatkov; varna, a hkrati dostopna vsem, v kateremkoli trenutku ali kraju; polna pred nastavljenih dobrih praks, a hkrati učljiva; kompleksna po zmogljivosti, a preprosta za uporabo. Slednje je morda še največji izziv.

Zakaj vse to? Ker želimo, da organizaciji, ki SBR platformo uporablja, ta prinese dodano vrednost, reši resen problem pomanjkanja pravih informacij pri pomembnih in vsakdanjih odločitvah in s tem skrajša čas, ki je običajno potreben za pridobitev slednjih, in nenazadnje, da vam povečuje vrednost.

 

PS: Če imate glede upravljanja tveganj vprašanje, ali pa mi želite zgolj sporočiti svoje mnenje, mi lahko pišete na naslov [email protected].

 

***

Stopite v kontakt z našo ekipo, če želite ustrezno upravljati vaša tveganja.

Za več informacij o upravljanju tveganj spremljajte naš LinkedIn & Twitter račun. Lahko pa se vključite tudi v debato v LinkedIn skupini ERM – KORPORATIVNO UPRAVLJANJE TVEGANJ.

Vloga ROI pri upravljanju organizacijskih tveganj

Ko se v organizaciji nekaj zgodi, lahko vpliv dogodka hitro ocenimo in odgovornost pripišemo oddelku ali osebi. Težje pa je obratno – če se v organizaciji ne dogaja nič pretresljivega, je skorajda nemogoče dokazati, da za tem stoji ravno odgovoren in vesten upravitelj tveganj (RM). Še več, običajno je vodstvo tisto, ki si pripiše zasluge. (Resnici na ljubo, nekaj bo tudi na tem: ravno vodstvo je v podjetje pripeljalo dobrega upravljalca tveganj!)

Po zgoraj zapisanem lahko hitro sklepamo, da je za upravljanje tveganj ključni problem dokazljivost, da sistem deluje. Naloga dobrega upravitelja tveganj pa je, da pomaga organizaciji doseči zastavljene cilje na način, da zmanjšuje možnost odstopanja oz. preventivno zmanjša posledice odstopanja podjetja na poti do zastavljenih ciljev. To pomeni, da ima upravljalec tveganj na svojem delovnem mestu izredno pomembno vlogo, zaradi katere je grešna ovca pri večini težav; redko pa je za zastavljene preventivne ukrepe deležen pohvale.

A vendar, naloga upravljalca tveganj je, da organizaciji pomaga. Njegov doprinos oz. vrednost celotnega ERM-ja zato lahko izmerimo le tako, da poznamo cilje podjetja in delovanje ERM sistema merimo glede na cilje, ki smo si jih zastavili.

Pomagate si lahko s temi vprašanji:

Skladnost: Ali smo skladni z lastnimi direktivami in politikami v našem sistemu obvladovanja tveganj?
Zrelost: Kakšen je naš sistem upravljanja tveganj v primerjavi z najboljšimi praksami in konkurenco?
Dodana vrednost: Ali in koliko naš sistem prispeva k doseganju ciljev in rezultatov organizacije?

Morda boste presenečeni, a običajno je najtežji del merjenja uspešnosti sistema upravljanja tveganj v dokazovanju, da slednji organizaciji prinaša dodano vrednost. Z drugimi besedami: na prvi dve vprašanji si boste (najverjetneje) odgovorili relativno hitro in potrdili, ali ste skladni s standardi, ki sem jim kot podjetje zavezujete in koliko se popravlja vaša kultura oz. zrelost obvladovanja tveganj. Ko pa bo vodstvo od vas zahtevalo dokaz, da se investicija, porabljena za upravljanje tveganj, dejansko vrača v obliki boljših rezultatov … bo to najverjetneje težji zalogaj. Ni pa nemogoče!

Doseganje poslovnih ciljev merimo s ključnimi kazalniki uspešnosti (KPI) in merili uspešnosti. Z drugimi besedami: ko učinkovito obvladujemo tveganja, poznamo tudi vse negotovosti, ki vplivajo na naše poslovne cilje oz. smo bolje pripravljeni na obvladovanje vseh izzivov, ki se pojavijo. To pa pomeni tudi, da je za merjenje učinkovitosti ERM-ja potrebno izboljšati ključne kazalnike uspešnosti!

Silver Bullet Risk - BLOG - ERM - Upravljanje tveganja - ROI Vision

Pri tem lahko koristi ERM sistema razdelimo na dvoje:

Omejevanje presenečenj
Dodajanje vrednosti

Seveda se moramo zavedati tudi, da ERM ni čarovnija. Kljub dobro vpeljanemu sistemu se bodo slabe, nepredvidljive stvari v podjetjih še vedno dogajale. Pomagal pa vam bo, da ste nanje bolje pripravljeni, da so vaše reakcije hitrejše, organizirane in resursi pripravljeni za prave poteze. Odločitve v organizaciji bodo zato bistveno boljše.

ERM vam prinaša tudi druge koristi in s tem, ko diskusije vodstva redno vključujejo tveganja in negotovosti, postane nepogrešljiv del poslovnih načrtov.

Transparentnost: četudi marsikje ta vrednota (še) ni prioriteta, predstavlja veliko prednost za lastnike in zaposlene.
Disciplina: ko zaposlene, poslovne procese in oddelke seznanimo s tveganji in ustreznimi ukrepi, povečamo robustnost organizacije in dvigujemo interno kulturo upravljanja tveganj.
Jasno opredeljeni cilji: Za dober ERM morajo biti cilji organizacije jasno opredeljeni med vse vpletene, kar je mnogokrat ni dobro narejeno. Z jasnimi skupnimi cilji in ovirami do njih so rezultati bistveno boljši. Organizacija mora aktivno reagirati na spremembe v okolju, poslovanju in tako dodatno zmanjša možnost napačnih odločitev ali zamujenih poslovnih priložnosti.
Lažja delitev kapitala oz. alokacija sredstev: S celovitimi informacijami, ki vključujejo informacijo o tveganju, lažje alociramo sredstva in izvajamo segmentacijo, ne glede na to, ali gre za cenovno politiko med posameznimi produkti, trgi, strankami, konkurenco ali pa primerjavo med tveganjem in prihodki.
– Večanje ugleda blagovne znamke: Z dobrim ERM ščitimo blagovno znamko, ugled podjetja ali organizacije. To ne vpliva »le« na vrednost delnice, ampak na vrednost celotne organizacije, kar je najpomembnejša informacija za nadzorni svet in lastnika.

Kako se konkretno lotiti posameznih KPI pa drugič!


***

Za več informacij o upravljanju tveganj spremljajte naš LinkedIn & Twitter račun. Lahko pa se vključite tudi v debato v Linkedin skupini ERM – KORPORATIVNO UPRAVLJANJE TVEGANJ.

Novo leto prinaša nove začetke – tako smo se zanje odločili tudi mi! Ker je ena plus ena lahko tri in tudi več, s ponosom naznanjamo združitev dveh podjetij za upravljanje tveganj – Silver Bullet Risk in Fermion – ki si želita s skupnim nastopom na trgu, domačemu poslovnemu okolju ponuditi najcelovitejši nabor znanja, storitev in sodobnih orodij za upravljanje in obvladovanje tveganj na enem mestu.

Silver Bullet Risk je med vodji in menedžerji že dodobra uveljavljeno ime za standardizacijo in upravljanje operativnih tveganj; medtem ko je Fermion vodilno slovensko podjetje, specializirano za finančna tveganja. Z združitvijo naših znanj in izkušenj pod eno streho si bomo našim partnerjem in strankam odslej prizadevali ponuditi še več.

S tem namenom predstavljamo naslednje novosti:

BREZPLAČNA IZOBRAŽEVANJA
Področje celovitega upravljanja tveganj je pri nas slabše zastopano in zato prepogosto nerazumljeno. Svetovni trendi, vključno z ISO management standardi pa celovito upravljanje tveganj postavljajo v samo središče vodenja sodobnih podjetij in organizacij. Zato si želimo tovrstno znanje približati domačim strokovnjakom in vam z njim pomagati do bolj preudarnih poslovnih odločitev.

STROKOVNA KONFERENCA
Pripravljamo že peto celodnevno strokovno konferenco na temo celovitega upravljanja tveganj pri nas. Rezervirajte si datum in se nam v četrtek, 18. aprila 2019, pridružite na dogodku, ki bo z aktualnimi vsebinami in izjemnimi predavatelji zagotovo najboljša konferenca na temo upravljanja tveganj pri nas.

STROKOVNA SKUPINA NA LINKEDINU
Vse, ki vas upravljanja tveganj zanima podrobneje in si želite sodelovati v strokovni razpravi, vabimo na druženje in izmenjavo mnenj v strokovni skupini. Sledite tej povezavi.

V prvi vrsti si želimo ustvarjati teme, ki naslovijo resnične in aktualne težave v poslovnih okoljih. Vabimo vas, da izpolnite naš vprašalnik in ga obenem delite tudi med sodelavce, partnerje in stranke, ki jim upravljanje tveganj (ne)posredno predstavlja del poslovnih obveznosti. Do kratkega in anonimnega vprašalnika, ki nam bo pomagal locirati vaše izzive, vas odpelje ta povezava ali klik na spodnji gumb:

Izpolnite vprašalnik

 

V naši, sedaj razširjeni in okrepljeni ekipi strokovnjakov za upravljanje tveganj, verjamemo, da se do dobrih odločitev pride takrat, ko iste informacije obdeluje več oseb, z več zornih kotov. Tudi pri tem namreč velja, da je ena plus ena z vašo pomočjo lahko več! Veselimo se novih uspešnih zgodb.

Ocena tveganja je postopek, ki se uporablja za primerjavo ovrednotenih tveganj z danimi merili tveganj, s čimer se določi pomen tveganja.

Postopek obvladovanja tveganj v podjetju se prične z odločitvijo za strateško obvladovanje tveganj na ravni celotne organizacije. Ekipa ali vodilni zaposleni, ki so odgovorni za izvajanje omenjenega postopka, morajo najprej sestaviti načrt in vanj vključiti vse elemente, ki vplivajo na postopek obvladovanja tveganja, nato pa zbrati ekipo, ki bo ta načrt uresničila.

Katere korake mora vsebovati načrt za obvladovanje tveganja?

Učinkovit načrt za obvladovanje tveganja in postopek, ki ga je treba izvesti, je mogoče uresničiti v nekaj korakih. Pregled omenjenih postopkov lahko povzamemo v naslednjih petih korakih.

Silver Bullet Risk - BLOG - Upravljanje tveganj

1. Ekipa za obvladovanje tveganja
Najprej je treba imenovati ekipo ali posameznika, odgovornega za postopek obvladovanja tveganja. Običajno so v večjih podjetjih obsežnejše tudi omenjene ekipe, saj večje organizacije vsebujejo več oddelkov. Ker kultura obvladovanja tveganja narekuje, da morajo biti v postopek vpletene vse zainteresirane strani v podjetju, se ekipe lahko povečajo, vendar pa je za zagotavljanje enovitosti postopka odgovorna glavna ekipa za obvladovanje tveganja.

2. Analiza
Pod drobnogled se vzame celotno organizacijo, saj se znana ali neznana tveganja lahko pojavijo kjer koli v podjetju. Pričeti je treba s temeljito preiskavo, v katero se vključi vse oddelke, vse organizacijske in poslovne postopke ter vse zainteresirane strani, ki vplivajo na oceno tveganja.

3. Opredelitev tveganj
Opredeljevanje tveganj je lahko izjemno zahtevna naloga, saj za nekatere postopke morda na prvi pogled ni očitno, da so izpostavljeni učinkom tveganja. V tem primeru se vse postopke obravnava kot postopke, ki so nagnjeni k tveganjem, pozneje pa se preuči vrste tveganj, ki lahko nanje vplivajo – če seveda takšna tveganja sploh obstajajo.

4. Prednostno obravnavanje tveganj
Ko so opredeljena vsa tveganja, jih je treba na več različnih načinov razvrstiti glede na učinek, ki ga imajo na organizacijo. Tveganja, katerih učinek je večji, se seveda obravnava prednostno.

5. Spremljanje tveganja
Še tako dobro strategijo je treba tudi izpeljati na primeren način. Enako velja tudi za spremljanje poslovnih postopkov ali, v tem primeru, spremljanje tveganj, opredeljenih v organizaciji.

Silver Bullet Risk - BLOG - Upravljanje tveganj

Eden od pomembnih korakov, ki jih opisuje ta zapis, je ocena tveganj. Gre za korak, v katerem se tveganja izmerijo in primerjajo s pomočjo različnih dejavnikov. Z oceno tveganja boste lahko določili, kako pomembna so tveganja.

Tveganja se lahko oceni na več različnih načinov z uporabo številnih orodij in metod. Eden od najučinkovitejših načinov je razvrščanje tveganj v skladu s sistemom točkovanja in prednostna razvrstitev.

Ocenjevanje tveganj

Pri postopku točkovanja (ali razvrstitve) tveganj se običajno določi dejavnike v povezavi z učinkom (ali posledico) in verjetnostjo vsakega izmed tveganj.

Učinek: Vsako tveganje se oceni na podlagi učinka, ki bi ga imelo, če bi se dejansko uresničilo, in posledice, ki bi jo tovrstno uresničevanje imelo za podjetje. Tveganja z majhnim učinkom na poslovne postopke ali organizacijo na splošno ne vplivajo bistveno. Tveganja z velikim učinkom pa lahko spremenijo potek poslovanja in vplivajo na uspeh ali celo neuspeh podjetja.

Verjetnost: S tem sistemom točkovanja se tveganja označi tudi kot malo ali zelo verjetna. Malo verjetna tveganja so tveganja, za katere velja, da do njih (skoraj) nikdar ne bo prišlo. Zelo verjetna tveganja pa so tveganja, do katerih bo verjetno prišlo in jih bo treba v prihodnje zato nedvomno upoštevati.

Prednostna razvrstitev

Po ocenjevanju vseh tveganj pride na vrsto navzkrižno primerjanje učinka in verjetnosti. Vsako zelo verjetno tveganje namreč ne bo nujno imelo velikega učinka na podjetje, prav tako pa vsako malo verjetno tveganje ne bo nujno predstavljalo le majhnega učinka.

Zato je koristno razviti grafični prikaz, ki ima na eni osi stopnjo učinka, na drugi pa stopnjo verjetnosti (grafični prikaz tveganja).

Silver Bullet Risk - BLOG - Upravljanje tveganj

Pristop prednostne razvrstitve tveganj se odraža v grafičnem prikazu tveganja, iz katerega se razvijejo 4 strategije za blažitev.

Nizka stopnja učinka in nizka stopnja verjetnosti
Tveganj z nizko stopnjo učinka in verjetnosti se ne blaži aktivno, pač pa se jih povečini le spremlja.

Nizka stopnja učinka in visoka stopnja tveganja
V skladu s to strategijo se tveganja blaži tako, da se zmanjša pogostnost njihovega pojavljanja.

Visoka stopnja učinka in nizka stopnja verjetnosti
Čeprav za tveganje obstaja nizka stopnja verjetnosti, da se bo uresničilo, ima lahko velik učinek, če do njega kljub temu pride. Zato se priporoča zmanjšanje razsežnosti tveganja, če do njega pride.

Visoka stopnja učinka in visoka stopnja verjetnosti
S takšnimi tveganji se nedvomno ne želimo spopadati, pač pa se jim je bolje izogniti. Strategija obsega zmanjšanje resnosti učinka in obenem tudi zmanjšanje pogostosti pojavitve.


***

Za več informacij o upravljanju tveganj spremljajte naš LinkedIn & Twitter račun. Lahko pa se vključite tudi v debato v Linkedin skupini ERM – KORPORATIVNO UPRAVLJANJE TVEGANJ.

Zgodba o tem, kako bo orodje za obvladovanje tveganj vaši organizaciji pomagalo, da z obsojanja preide na sprejemanje odločitev na podlagi prejetih informacij o tveganju, ter o nastanku orodja Silver Bullet Risk.

Pred več kot 10 leti sem imel pomemben sestanek z nekim nemškim podjetjem. Skrbno je bilo treba preučiti številne dejavnike tveganja, na podlagi katerih bi nato padla odločitev o prihodnosti družbe. Zato sem moral pripraviti in svojemu nadrejenemu predložiti celostno poročilo v programu Excel, ki je obsegalo 40 strani. Si lahko predstavljate, kakšen izraz je imel nadrejeni na obrazu? Tistega dne se je rodila tudi ideja o Orodje za obvladovanje tveganj Silver Bullet Risk.

Silver Bullet Risk - BLOG - Upravljanje tveganj

Vedel sem, da do takih situacij prihaja pogosto. Še predobro pa je poznal tudi občutek, ki sta ga doživljali obe strani mize: oseba, ki mora sprejeti odločitev na podlagi prejetih informacij, pobesni, ker mora za to pregledati goro podatkov, osebi, ki je odgovorna za pripravo tovrstnih podatkov, pa ob tem zledeni kri v žilah, saj enostavno nima potrebnih orodij, znanja ali časa, da bi vse potrebne informacije zbrala in jih osmislila.

Bi bilo mogoče ublažiti vsa tveganja družbe in tako poskrbeti, da bi se informacije prebralo hitro, bolje in, kar je najbolj pomembno, tako, da bi lahko v povezavi z njimi pravočasno ukrepali? To vprašanje je bilo in še naprej ostaja glavna motivacija za razvoj orodja Silver Bullet Risk.

Naše raziskave so pokazale celo, da so danes kljub vedno zahtevnejšemu trgu srednje velika podjetja tista, ki strateškemu obvladovanju svojih tveganj pogosto ne posvetijo dovolj časa, energije ali virov. Številna takšna podjetja obvladovanje tveganja še vedno dojemajo kot nekoliko »neoprijemljivo« področje, ki jim zato vsaj na prvi pogled ne bo zagotovilo jasnih ali poglobljenih rezultatov.

Vendar pa so ne glede na področje, na katerem delujete, težave, ki so bile opredeljene v podobnih poslovnih okoljih po vsem svetu, enake: vodstvo podjetij, člani nadzornih odborov ter notranji in zunanji revizorji enostavno nimajo celostnega pregleda nad ključnimi tveganji v svojem podjetju in zato potencialnih izidov ne morejo ne predvideti ne ukrepati v povezavi z njimi.

Poročil o tveganju ne podpirajo finančni učinki na samo organizacijo. Zaposleni v okviru svojega oddelka nimajo dovolj informacij in metodološke podpore, ki bi jim omogočila organiziranje in strateško spremljanje tveganj. Uporabljajo preglednice, zaradi česar je njihovo delo zamudno in nepregledno, revizijske sledi je nemogoče zagotoviti, pretekle dejavnosti pa niso preverjene, poleg tega pa je s pomočjo enotne metodologije praktično nemogoče pripraviti celostna poročila.

Kljub temu pa ob ustreznem izvajanju obvladovanja tveganja velja ,  da deluje in celo dela čudeže! V takšnem primeru skoraj ne boste vedeli, da obstaja. V nasprotnem primeru pa   boste zagotovo veseli, da ste pravilno predvideli situacije in scenarije tveganja ter se tako izognili morebitni ogromni katastrofi.

Cilj Silver Bullet Risk je torej omogočiti upravi srednje velike organizacije, da dobi celosten pregled nad vsemi tveganji, s katerimi se sooča njihova organizacija. Takšen pregled namreč predstavlja osnovo za sprejemanje odločitev na podlagi prejetih informacij in ne le za obsojanje! Naše orodje je neke vrste radar, ki zaznava, kako se lahko izognemo tveganjem in na pameten način ukrepamo v povezavi z omenjenimi informacijami.


***

Za več informacij o upravljanju tveganj spremljajte naš LinkedIn & Twitter račun. Lahko pa se vključite tudi v debato v Linkedin skupini ERM – KORPORATIVNO UPRAVLJANJE TVEGANJ.

Namen nespremenljivosti, preglednosti in zasebne evidence verige blokov je zagotavljanje poslovne prednosti v industriji obvladovanja tveganj.

V prizadevanju za izvajanje verige blokov v resničnem življenju obvladovanje tveganj išče tudi načine, kako bi obete verige blokov izkoristili za boljše zadovoljevanje potreb strank, ki potrebujejo obvladovanje tveganj.

Tehnologijo verige blokov med drugim odlikujejo nespremenljivost, preglednost, varnost, distribuirana evidenca in mnogi drugi tehnološki in kriptografski elementi. Industrija obvladovanja tveganj sicer preučuje potenciale tehnologije verige blokov, vendar pa le malo elementov verige blokov šteje za vodilne elemente zamisli in izpeljav.

Silver Bullet Risk - BLOG - Upravljanje tveganj

Nespremenljivost obvladovanja tveganja

Za vpogled v dogodke, ki se odvijajo na trgu, na katerem smo prisotni, je sledenje poslovnim trendom ključnega pomena. Prihodnost je seveda nekaj, kar se nenehno spreminja in česar ne moremo neposredno nadzirati. Lahko pa nanjo vplivamo tako, da bolje obvladujemo preteklost in ostajamo v koraku s sedanjostjo.

Ker se zgodovina ne spreminja, jo lahko uporabimo za boljše razumevanje poslovne sedanjosti in prihodnosti. Da bi zagotovili, da poslovna zgodovina za vedno ostane nespremenjena, nam z namenom zanesljivega poslovanja nespremenljivost verige blokov lahko služi kot platforma, ki zagotavlja nadzorno sled.

S poslovnega vidika to pomeni, da se vsaka operativna transakcija v sistem vnese takšna, kot je, torej nespremenjena, in ostane v njem zabeležena za vedno, pri čemer ne obstaja možnost izbrisa ali kakršnega koli drugačnega spreminjanja informacij. V kontekstu obvladovanja tveganja je nadzorna sled postopek, ki zagotavlja celovitost podatkov in s tem tudi »v kamen vklesano« operacijsko zgodovino.

Javna evidenca v primerjavi z zasebno

Verige blokov so bile sprva zasnovane kot javne evidence, v katerih je vsebino verige lahko videl vsakdo. Ker v revoluciji verige blokov sodeluje vedno več podjetij, pa so se pričele razvijati zasebne verige, kar pomeni, da lahko vsaka organizacija ustvari tudi zasebne verige blokov in tako na verigi blokov vodi lastne poslovne procese in ekosisteme.

V kontekstu obvladovanja tveganj so glavne zainteresirane strani del strukture podjetja. Na ta način bi zasebne verige blokov lahko postale del organizacijskega postopka, izbrale lasten algoritem soglasja in zainteresiranim stranem omogočile, da vanje prispevajo v skladu s pravili, ki so opredeljena v pametni pogodbi organizacije.

Preglednost kot poslovna prednost

Eden od ciljev rešitve Silver Bullet Risk je zagotavljanje več moči zainteresiranim strankam. Tehnologija verig blokov in njena preglednost lahko predstavlja osnovo za platformo, ki jo bodo vsi sodelujoči v poslovnem postopku lahko razumeli, pregledovali, ji sledili in o njej podajali svoja mnenja, da bi se tako učinkovito povečalo delovanje postopka obvladovanja tveganj, kar bi jim omogočilo sodelovanje v končni oceni obvladovanja tveganja v organizaciji.

Tako pregledni notranji poslovni postopki lahko vodijo v bolj nemotene poslovne procese, odpravijo napake in podpirajo učinkovitost vseh zainteresiranih strani ter družbe na splošno.


***

Za več informacij o upravljanju tveganj spremljajte naš LinkedIn & Twitter račun. Lahko pa se vključite tudi v debato v Linkedin skupini ERM – KORPORATIVNO UPRAVLJANJE TVEGANJ.