V večini podjetij in organizacij pri nas je upravljanje tveganj omejeno predvsem na administrativno dejavnost brez prave uporabne vrednosti.

To ni pretiravanje, temveč dejstvo, ki ga ugotavljamo na podlagi ukvarjanja z upravljanjem tveganj v srednjih in velikih podjetjih v zadnjih desetih letih.

Zato je zagotovo aktualno vprašanje, ali in kako lahko to izboljšamo.

Pri vsaki poslovni dejavnosti prihaja do motenj, ki jih vsakodnevno rešujejo zaposleni. Ponavljajoče se in naraščajoče motnje lahko prerastejo v težave in postanejo krize. Posledice kriz so lahko majhne, občutne, velike ali v skrajnem primeru katastrofalne.

Dejavniki, ki jih povzročajo, so notranji in zunanji. Notranje delimo na poslovne, ki so povezani s procesi, tehnološke, kadar vključujejo vse vrste naprav in kadrovske, na katere vplivajo človeški dejavniki.

Praktično uporaben sistem upravljanja tveganj je namenjen načrtnemu spremljanju, zmanjševanju in preprečevanju vseh pojavov, ki lahko povzročijo kakršnokoli krizo in organizacije omejujejo pri doseganju njihovih ciljev.

Zato bi moralo biti upravljanje tveganj del vsakdanjega poslovanja na vseh področjih.

In kakšno je stanje v praksi?

Z upravljanjem tveganj se tudi v velikih podjetjih običajno ukvarjajo posamezniki ali največ nekaj oseb. Tveganja so popisana v t. i. registrih tveganj in ovrednotena s številčnimi ocenami, kar zamegljuje njihov dejanski pomen. Večina se z njimi ukvarja enkrat letno, ko se preverijo ocene ter izdelajo in obravnavajo poročila.

Prav tako opazno je, da se v podjetjih zavedajo predvsem finančnih tveganj, ki so sicer pomemben faktor, vendar predstavljajo zgolj del vseh tveganj, ki lahko povzročijo krize.

Zato je povsem razumljivo, da pri takšnem načinu upravljanje tveganj nima uporabne vrednosti, temveč je zgolj formalnost.

Po zadnji večji krizi, ki je bila recesija pred dobrimi desetimi leti, so v podjetjih vzpostavili mehanizme za stabilno in večinoma uspešno poslovanje.

Leta gospodarske rasti pa je na najslabši možni način prekinil koronavirus, ki je razkril tudi številna tveganja, na katera podjetja niti niso mogla biti pripravljena, saj so se zgodila prvič v novejši zgodovini.

Zato popisi in ocene tveganj, ki so veljale še v začetku leta, danes ne držijo več in jih moramo temeljito prevetriti.

Čeprav tveganja in krize največkrat povezujemo z negativnimi pojavi, to ne drži. Povzročijo jih namreč lahko tudi pozitivni dogodki, ki imajo negativne posledice.

Prav v času pandemije so namreč v nekaterih podjetjih in panogah zabeležili povsem nenadejano in skokovito rast povpraševanj in naročil, kar ustvarja občutek uspešnosti in varnosti.

Vendar, kot rečeno, v številnih primerih prav tako povzroča težave in tveganja nastanka krize z manjšimi ali večjimi posledicami.

Zaradi opisanih in drugih razlogov se vse večkrat srečujemo z vprašanji, kako dosežemo, da je upravljanje tveganj praktično uporabno ter nam dejansko pomaga zaznavati in preprečevati različne grožnje.

V Silver Bullet Risk vam kot specialisti za upravljanje tveganj lahko pomagamo na različne načine.

Prvi korak pa je zagotovo zavedanje, da je praktično uporaben sistem upravljanja tveganj zares potreben.

Če vas zanima ocena kakovosti upravljanja tveganj v vašem podjetju ali organizaciji in predvsem, kako izboljšamo praktično uporabnost tega področja, nam pišite na naslov [email protected].

Konkurenca vas zagotovo želi prehiteti – vprašanje je, kaj počnete, da se to ne bo zgodilo?

Zakaj se ravno v krizah rojevajo novi zmagovalci in novi poraženci? V največji meri lahko razloge za to pripišemo robustnosti organizacij, ki nam pokaže, kako so v njih pripravljeni in kako hitro se znajo prilagoditi na morebitne nove poslovne modele, na drugačno delo ali prihajajočo tehnologijo – torej na novi jutri, ki je lahko tudi bistveno bolj drugačen kot danes. 

Najslabše je, ko v organizacijah vsi ponavljajo mantro cone udobja: »tako smo delali zmeraj«. Tudi primerjava s konkurenco in želja, da delamo kot naši konkurenti, nas ne popeljejo med zmagovalce. Če so vaši cilji, da postanete boljši od njih, morate namreč delati še bolje, predvsem pa – pametneje!

To je tudi razlog, da vse najbolj uspešne organizacije v svetu že v tem trenutku pospešeno delajo na posodobitvah sistema upravljanja tveganj. Zakaj? Ker je predvsem od vas in odločitev, ki jih boste v teh spremenljivih časih sprejemali, odvisno, kako jo boste odnesli. Pri tem apeliram predvsem na lastnike, člane nadzornega sveta, direktorje, upravljalce tveganj, vodje, ki odločitve, dejanja in miselnost postopoma prenesejo tudi na slehernega zaposlenega.

Vprašanja, ki si jih morate postaviti v tem trenutku:

– Je Covid-19 povzročil kakršnokoli spremembo v načinu dela v vaši organizaciji?
– Bo Covid-19 imel vpliv na vaš poslovni rezultat?
– Je vaša organizacija del kritične infrastrukture republike Slovenije?
 

Če ste na katerokoli od zgoraj naštetih vprašanj odgovorili pritrdilno, se zelo verjetno že sami zavedate, da zaradi aktualnega dogajanja potrebujete vsaj posodobitev, če ne celotne prenove sistema upravljanja tveganj. 

Naj poudarim sledeče: 

1) Upravljanje tveganj morate predvideti v proračunu za naslednje leto.
2) Prav tako morata na temeljih dobrega upravljanja tveganj stati vaš letni načrt in proračun.
 

Torej, najprej je potrebno postaviti dober sistem upravljanja tveganj, s katerim boste lahko precej bolje načrtovali naslednje letne načrte, proračune in nenazadnje prav vse poslovne odločitve, tako vodstva kot zaposlenih. Zato se lahko strinjamo, da si dobro razdelanega načrta za proračun želi sleherni CEO, CFO kot CRO.

Ni torej več vprašanje, ali vključiti sistem upravljanja tveganj v proračun za naslednje leto, temveč koliko naj ta proračun znaša. 

Kako lahko določite pravo količino denarja, ki ga boste porabili za obvladovanje tveganj? Odgovor ni preprosta številčna vrednost ali odstotek, temveč postopek razmišljanja, ki vam omogoča boljše razumevanje potencialnih tveganj podjetja kot celote. 

Vprašajte se sledeče:

– V kakšni panogi smo?
– S kakšnimi osebnimi ali občutljivimi podatki ravnamo?
– Kakšna je trenutno regulativna v naši industriji?
– Kako zapletena so naša tveganja?
– Kakšni so učinki naših tveganj, posameznih in združenih?

– Ali se vodstvo odloča na podlagi rezultatov upravljanja tveganj?
o Zakaj ne?
o Kako lahko to izboljšamo?


– Kolikšni bi lahko bili boljši rezultati za organizacijo?
– Koliko dobička smo zaradi ne obvladovanih tveganj izgubili v zadnji letih?
– Ali obstaja sistematični pregled vseh morebitnih tveganj, ki bi lahko vplivala na podjetje? Kako se izvaja zanesljiva analiza?
– Ima vodstvo podjetja dostop do potrebnih agregiranih informacij o dejavnikih tveganja, ki vplivajo na dobiček pred obrestmi, davki in amortizacijo (ang. EBITDA)?

 

So upravljavci tveganj v naši organizaciji vključeni v postopek načrtovanja in pregleda proračuna?

Če se pri načrtovanju proračuna uštejemo, to privede do podjetniških primanjkljajev in nepričakovanih rezov. Dobro ni tudi nasprotno: čezmerni proračun namreč pomeni, da kapitala nismo vložili. V obeh primerih je torej podjetje izpustilo priložnost za ustvarjanje konkurenčne prednosti. Iz tega lahko sklepamo, da bo družba z boljšim napovedovanjem proračuna imela prednosti višje tržne vrednosti in ustvarjanja izdelkov in storitev z dodano vrednostjo. Tudi tem tveganjem se je mogoče izogniti. 

Ali veste, kakšen bo vaš proračun za upravljanje tveganj v naslednjem letu? Oblikujmo ga skupaj. Oglasite se mi na [email protected].